Mitsubishi pone a prueba la capacidad de reestructuración de Carlos Ghosn
Los inversionistas esperan que el líder de la alianza Renault-Nissan pueda repetir la hazaña
Con una drástica disciplina de costos y el cambio de las estructuras, Ghosn consiguió rescatar a Nissan. Ahora, busca hacer lo mismo con Mitsubishi. PHOTO: ZUMA PRESS
Hay dos cosas que Japón toma muy en serio: los negocios y los cómics. Es muy poco común que un personaje tenga un impacto en los dos ámbitos y todavía menos frecuente que se trate de un gaijin, un extranjero.
Carlos Ghosn asumió en 1999 una tarea que muchos pensaron que era imposible: resucitar a Nissan. Las probabilidades estaban en contra de que el ejecutivo francés, nacido en Brasil y criado en el Líbano, que en ese entonces tenía 45 años, triunfara en la cultura insular de Japón. En 2001, sin embargo, Ghosn les estaba ganando la apuesta gracias a decenas de miles de despidos, cierres de fábricas, la eliminación de filiales débiles y la transformación de una rígida estructura de gestión. Fue el año en que la serie de manga La vida de Carlos Ghosn llegó a las librerías y se convirtió en best seller.
Quince años después, los inversionistas esperan que pueda repetir la hazaña en Mitsubishi Motors. Ghosn acaba de sumar formalmente a la presidencia ejecutiva de Nissan y Renault el volante de una empresa que en el último tiempo se ha visto plagada de escándalos. Enderezar el rumbo de Mitsubishi puede ser el mayor desafío de Ghosn a la fecha en momentos en que un escándalo ligado a las cifras de economía de combustible reduce las ventas y los ingresos de la compañía. Además, Mitsubishi sufre de un problema de relevancia que antecede los devastadores escándalos.
La sexta automotriz japonesa por volumen de ventas globales registró pérdidas de US$2.090 millones en los seis meses concluidos en septiembre. La automotriz suspendió en agosto las ventas de ocho modelos luego de que el Ministerio de Transporte japonés criticó a la empresa por sobreestimar la eficiencia de combustible de sus vehículos. Los cálculos de la empresa erraron en hasta 8,8%. El presidente ejecutivo, Osamu Masuko, atribuyó el escándalo a una gestión demasiado relajada, allanando el camino para que Ghosn llegara al rescate. Mitsubishi, que fue fundada hace 46 años, se unió en octubre a la alianza entre Nissan y Renault al recibir una inyección de capital de US$2.300 millones, dejando su futuro en manos de un hombre conocido como un recortador supremo de costos.
La leyenda de Ghosn creció a medida que tomaba medidas que muy pocos presidentes ejecutivos de otras empresas japonesas considerarían. Además de grandes olas de despidos, implementó un sistema meritocrático de remuneraciones y ascensos. Cuesta exagerar cómo la costumbre japonesa de recompensar la antigüedad en la compañía aniquila la productividad y la innovación. Ghosn también eliminó niveles enteros de burocracia al reducir los cargos de subgerentes y gerentes adjuntos. De esa forma, nuevas ideas, diseños o procesos podían llegar a los vicepresidentes ejecutivos mucho antes de lo que sucedía hasta 1999.
Algunos elementos de este libreto se están aplicando en Mitsubishi, como la creación de una “oficina de desempeño” encargada de cerciorarse de que las metas de ganancias se encaminen a ser cumplidas. Aunque estas medidas suenen obvias a los oídos de la mayoría de los ejecutivos occidentales, en la segunda economía asiática son conceptos relativamente nuevos. Una devoción casi servil al “modo japonés” ayuda a explicar por qué las reformas emprendidas por el gobierno del primer ministro Shinzo Abe han tenido un efecto tan limitado en las empresas.
Otras empresas japonesas icónicas han puesto en marcha sus propias reorganizaciones al mejor estilo de Ghosn. La designación del galés Howard Stringer como presidente ejecutivo de Sony en 2005 fue una señal de advertencia a las filiales de la empresa, notorias por no cooperar entre ellas, de que se venían grandes cambios. Stringer, sin embargo, no obtuvo grandes resultados.
Pese a su innegable talento e inteligencia, Ghosn puede estar abarcando demasiado. La nueva alianza Renault-Nissan-Mitsubishi depende de la lógica de que el tamaño es importante. Crea el cuarto grupo automotor del mundo después de Toyota, Volkswagen y General Motors. Los desafíos, sin embargo, también son globales y abarcan desde afrontar la salida del Reino Unido de la Unión Europea a la incertidumbre en torno a las posibles guerras comerciales que podría iniciar el presidente electo de Estados Unidos, Donald Trump, y el debilitamiento de la demanda en Japón. Las tendencias demográficas en Japón son negativas para las ventas de automóviles.
Esto último ha hecho que Mitsubishi se concentre en aumentar su participación de mercado en India y el sudeste asiático. En mayo, cuando se intensificaban los rumores de una alianza, Ghosn señaló, entre los miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático, que Mitsubishi generaba márgenes operativos de más de 7% en tanto que Nissan tuvo en 2015 un margen negativo. Como tal, agregó, “la posición de fortaleza de Mitsubishi es nuestra posición de debilidad. Nos pueden apoyar mucho en la ASEAN”, comentó en alusión a la agrupación.
La incorporación de una automotriz pequeña a la familia Renault-Nissan también encaja con los últimos adelantos en la tecnología de conducción de vehículos autónomos y la tendencia hacia la electrificación. El ahorro de costos y el compartir recursos, por ejemplo, fueron las principales motivaciones detrás de la alianza entre Toyota y Suzuki Motor.
Sin embargo, restaurar la confianza de los consumidores no es nada fácil, en especial si se toman en cuenta las alternativas disponibles. Una pregunta importante es si un país que ya cuenta con tres grandes automotrices necesita cinco, seis y hasta siete. Otra pregunta: ¿Por qué un consumidor que tiene dudas acerca de la confiabilidad de los vehículos de Mitsubishi no opta sencillamente por otra marca? Los cambios tecnológicos añaden aristas que simplemente no existían en 2001, cuando Ghosn pasó a ser un héroe de la cultura popular japonesa. Mitsubishi 2.0 tiene que competir contra los Tesla y Google del mundo al igual que lo tienen que hacer sus rivales cuyos autos funcionan con combustibles fósiles. Tampoco hay que descartar la aparición de un competidor chino de bajo costo.
El riesgo, a su vez, puede correr en ambas direcciones. El relato que impera en los medios de comunicación de que Ghosn rescató a Mitsubishi ignora el hecho de que tiene que conducirla a la próxima etapa de crecimiento. Ghosn tendrá que inmiscuirse en todos los aspectos para cerciorarse de que Mitsubishi no se desvíe del camino y desacelere la alianza Renault-Nissan. El ejecutivo no quiere que la próxima serie de manga se titule La caída de Carlos Ghosn.
No comments:
Post a Comment