El fracaso de Avaya se convierte en un caso de estudio
PHOTO: KRIS TRIPPLAAR/SIPA USA/ASSOCIATED PRESS
Durante una reunión realizada en 2007 con el fin de analizar una posible compra apalancada de Avaya Inc., algunos empleados de la firma de private equity TPG expresaron su preocupación de que la empresa corriera el riesgo de ser una víctima de los adelantos tecnológicos.
En su opinión, el negocio de Avaya —instalar y administrar sistemas telefónicos para empresas— parecía vulnerable a las mismas fuerzas que habían disminuido la presencia de los teléfonos de línea fija en Estados Unidos, según fuentes al tanto de la reunión.
Las dudas, que son comunes a la hora de analizar una adquisición, no impidieron que TPG se asociara con Silver Lake en una operación cercana a los US$8.000 millones para comprar Avaya y retirarla de la bolsa. La apuesta era que las ventas de equipos de telecomunicaciones de Avaya seguirían adelante mientras la empresa reducía costos y preparaba una venta que les permitiera a las empresas de private equity generar una ganancia jugosa.
En lugar de ello, la crisis financiera de 2008 redujo a un mínimo el gasto de las empresas. Cuando volvieron a abrir la billetera, Avaya tuvo que hacer frente a una dura competencia de rivales como Cisco Systems Inc. y Microsoft Corp. y, más adelante, de servicios telefónicos basados en internet.
A medida que las ventas caían, Avaya empezó a sucumbir bajo el peso de la deuda de miles de millones de dólares que las empresas de private equity le endosaron y obligaciones jubilatorias que datan de la época en que el negocio de Avaya era parte AT&T.
Ahora, Silver Lake y TPG corren el riesgo de perder la mayor parte de los US$2.000 millones que invirtieron en la compra apalancada y dos adquisiciones relacionadas. Avaya evalúa acogerse al capítulo 11 de la ley estadounidense de bancarrota para protegerse mientras negocia la reducción de una deuda que ronda los US$6.000 millones.
Con más de 11.000 empleados, esta empresa de Santa Clara, California, está en negociaciones con los acreedores, entre quienes se cuentan el brazo de crédito de Blackstone Group LP, para vender su negocio de software para centros de llamados a Clayton Dubilier & Rice LLC, según fuentes cercanas. Avaya planea reorganizarse en torno a sus filiales de redes corporativas y comunicaciones, que se han alejado del hardware y priorizado el software y los servicios, señalan.
Avaya ilustra los riesgos de comprar compañías de tecnología grandes y establecidas en un momento de innovación casi constante. Las firmas de private equity a menudo se endeudan, o como se dice en la jerga financiera se apalancan, para comprar empresas con la esperanza multiplicar sus ganancias luego de venderlas. No obstante, si las condiciones económicas se deterioran o el panorama del sector cambia, la deuda asumida para lograr la compra apalancada se vuelve difícil de manejar.
Un número de empresas que fueron retiradas de la bolsa durante el auge de las operaciones apalancadas previo a la crisis financiera han terminado en la bancarrota.
Avaya tiene un lejano origen en la división de tecnología de AT&T, Bell Labs, pionera en el desarrollo del láser y otras innovaciones. AT&T escindió esa división en 1996 para crear Lucent Technologies Inc., que a su vez escindió Avaya en 2000 para enfocarla en el tradicional segmento de equipos.
Cuando TPG y Silver Lake compraron Avaya, la empresa tenía ingresos estables con la venta de equipos telefónicos. Las firmas de private equity preveían que el flujo de caja estable les daría el tiempo necesario para recortar costos y expandir la filial de software para centros de llamados, señalan fuentes cercanas.
En el año fiscal 2009, sin embargo, los ingresos de Avaya cayeron cerca de 20% en momentos en que la crisis financiera deprimía el gasto corporativo. También empezó a pagar interés sobre una deuda cercana a los US$5.000 millones emitida para financiar la compra apalancada, que le costó US$377 millones en 2008 y US$409 millones en 2009.
La compañía registró una pérdida de US$847 millones en 2009. Cuando se cerró la compra, Avaya había proyectado una ganancia de US$418 millones para ese año, según documentos enviados a los reguladores.
Durante los próximos años, los competidores empezaron a restarle participación de mercado. Cisco atrajo a los clientes que ya estaban comprando sus equipos de redes al promocionar teléfonos que dirigen las llamadas a través de la web. Microsoft ofreció herramientas a los usuarios de su software Windows y Office.
TPG y Silver Lake pusieron fondos adicionales para ayudar a financiar la compra de Avaya de activos de Nortel Networks Corp. por US$915 millones en 2009 y la empresa israelí de videoconferencias Radvision en 2012.
El objetivo de la adquisición era ayudar a Avaya a adaptarse a los nuevos vientos que corrían, pero se topó con problemas.
Global Response, que opera centros de llamados para Toyota Motor Corp., se pasó de Nortel, que entonces era parte de Avaya, a Cisco cuando actualizó parte de sus equipos en 2012.
Stephen Shooster, copresidente ejecutivo de Global Response, señaló que Avaya no quiso ofrecer el descuento que esperaba la empresa por esa clase de actualización. También le preocupaba que Avaya dejara de proveer soporte a una de sus dos marcas tras la adquisición.
Avaya se adaptó al introducir software y servicios de gestión de centros de llamados basados en la web. El software y los servicios ahora representan cerca de 75% de los ingresos y los márgenes han crecido desde la compra apalancada.
Avaya, sin embargo, no ha registrado una ganancia anual desde la compra apalancada, aunque eso podría cambiar cuando disminuya su deuda. Este año, se prevé que la compañía genere ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones (un indicador de rentabilidad conocido como Ebitda, por sus siglas en inglés) de US$936 millones. En 2007, el Ebitda ajustado de Avaya fue de US$832 millones. La empresa pagó US$452 millones en intereses en 2015.
Avaya, no obstante, también debe abordar un plan de pensiones que se ha visto afectado por años de tasas de interés sumamente bajas. Al 31 de diciembre de 2015, las obligaciones de los planes de pensiones de Avaya en EE.UU. ascendían a US$3.150 millones y sus activos solamente a US$2.210 millones, según documentos a los que tuvo acceso The Wall Street Journal.
Los planes de pensiones tienen más de 15.000 beneficiarios.
Las empresas que se acogen a la protección de la ley de bancarrota en EE.UU. tratan de poner fin a sus planes de pensiones al dejarlos en manos de la Pension Benefit Guaranty Corp., la aseguradora de pensiones estadounidenses. Para los planes que terminan en 2016, la entidad limita los pagos anuales a US$60.136.
Avaya está en conversaciones confidenciales con la PBGC, según fuentes cercanas. De todos modos, los planes podrían salir ilesos del proceso.
Un grupo de jubilados de la compañía, que cuentan con el respaldo de la National Retiree Legislative Network, una coalición de grupos de jubilados que representa a los pensionados estadounidenses, tratará de proteger las pensiones en un tribunal de bancarrota. El líder del grupo, Vern Larson, dice que se ha visto agobiado con los llamados de los pensionados.
“No desapareceremos”, promete Larson.
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